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學習資訊華為的冬天

來源：未知|欄目：學習資訊| 發布日期：2021-09-01| 瀏覽次數：次
 
唯有惶者才能生存的冬天哲學

第一節：向員工傳遞危機意識
   伊索寓言里有這樣一則故事：一只野豬閑來在樹干上磨牙，一只狐貍看見了，就問它為什么不躺下來休息享樂，況且現在并沒有獵人和獵狗。
野豬回答說：“等到獵人和獵狗出現的時候再磨牙就來不及啦！”
  明朝作家劉元卿，在一篇題為《猱》的短文中記述了這樣一個故事：猱的體形很小，長著鋒利的爪子。老虎的頭癢，猱就爬上去搔癢，搔得老虎飄飄欲仙。猱不住地搔，并 在老虎的頭上挖了個洞，老虎因感覺舒服而未察覺。猱于是把老虎的腦髓當作美味吃個精光。
  19世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”。他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即躥了出去。后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋 里，任其自由游動。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到后來熱度難忍卻失去逃生能力而被煮熟。“青蛙效應”強調的便是“生于憂患，死于安樂”的道理。
  日本著名企業家松下幸之助在總結松下電器的成功經驗時，強調長久不懈的危機意識是使企業立于不敗之地的基礎。任正非深以為然。他認為，失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接。即便不能避免這種危機，至少可以最大限度地避免企業受損。因此，華為需要的，不僅僅是決策層、管理層和個別部門具有危機意識，還必須加強對員工危機意識的強化與培養。
  松下電器，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅畫，畫上是一艘即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：能挽救這艘船的，唯有你。其危機意識可見一斑。
  華為的國際競爭對手思科首席執行官約翰•錢伯斯的憂患意識超乎尋常：“我深知業界競爭的殘酷，在高科技領域，如果你不處在技術潮流的最巔峰，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這里發生。”
  華為總裁任正非同樣時刻都充滿危機感，并希望將這種危機意識傳遞給每一位華為員工。任正非在其文章《華為的冬天》中寫道："公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理？我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
  如果一個企業的員工，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識和危機精神，順境面前盲目樂觀，因循守舊，不思進取，時間一長，就會被習慣性思維所控制，喪失銳氣。而整個企業就可能如溫水煮青蛙那樣，對生存環境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識到變化來臨，已無力應變，最終被市場淘汰。
  聞名于世的波音公司，為了增強員工的危機意識，別出心裁地攝制了一部模擬公司倒閉的電視片，該電視片的主要內容是在一個天空灰暗的日子里，波音公司高掛著“廠房出售”的招牌，震耳欲聾的擴音器里傳來“今天是波音公司時代的終結，波音公司已關閉了最后一個車間”的通知，員工們一個個垂頭喪氣地離開了工廠……沒想到該電視片在員工中產生了巨大震撼，強烈的危機感使員工們以主人翁的姿態，努力工作，不斷創新，使波音公司始終保持了強大的發展后勁。
  任正非深知，一個企業在創業初期，規模、資金、市場份額和知名度都很小時，領導者容易有破釜沉舟的決心與勇氣，員工們也會有團結一致的斗志。然而當企業做大之后，領導者往往貪圖安逸享樂，員工心態巨變，內部勾心斗角，企業親和力急劇下降。這也正是許多著名企業最終落敗、湮滅的重要原因。
  任正非希望強烈的危機感能使員工們意識到，只有全身心地投入到企業的生產革新中去，企業才能在競爭中永立不敗之地。任正非表示：“我們所處的行業方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，我們一直存在生存危機也一直生存在危機中，華為的衰退和倒閉一定會到來，而只有時時警醒我們自己，我們才能進步，才能延遲或避免衰退和倒閉的到來。”
  “我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。”
  “目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木？是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了？是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了？那么，如果四面出現危機時，我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說：‘你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點兒電。’如果我們現在不能研究出出現危機時的應對方法和措施來，我們不可能持續活下去。”
  為了達到強化員工危機意識的目的，任正非甚至將這一點作為一項戰略納入企業的發展規劃中。在1998年出臺的《華為公司基本法》中，有這樣一條內容：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”他在其題為《華為的紅旗到底能打久？》的演講中這樣解釋這一觀點：“我們把自己的目標定位成一個設備供應商，我們決不進入信息服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。”
  “進入信息服務業有什么壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會互相推諉，這樣企業是必死無疑了。在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷售出去。任何一個環節做得不好，都會受到其他環節的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內部機制永遠處于激活狀態。這是置之死地而后生，也許會把我們逼成一流的設備供應商。”
  通過《華為公司基本法》，任正非將危機意識融入華為的企業文化中，讓員工每時每刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導員工不要只看著國內，而要向國際競爭對手看齊，從而達到遏制部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。
  可以說，華為能一路走到今天，并且繼續保持高速的增長態勢，和任正非具備強烈的企業憂患意識不無關系。“在瞬息萬變，不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來？不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。”
  任正非認為，企業有生命，也有成長規律。企業的成長其實是危機產生與消除危機、漸進循環的過程，而所謂的企業發展階段其實也就是危機階段性變化的循環。無論多大的公司，無論在哪個階段，管理者都要清醒地認識到生存是唯一的理由。任正非強調，對華為來說，道理也一祥。每個管理者都要不斷挑戰自己，少一些抱怨，多一些努力，與公司一起奮斗著活下去。

                              領學人：宋坤

 

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