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員工風采學習《以奮斗者為本》

來源:未知|欄目:員工風采| 發布日期:2021-06-29| 瀏覽次數:

 

學習《以奮斗者為本》

 

第五章  對干部的要求

 

5.6以身作則,不斷提升自身的職業化水平

5.6.1吃苦在前,享樂在后,沖鋒在前,退卻在后

經歷了八年的磨難,華為領導班子多數人已銷蝕了健康,但意志經過千錘百煉更加堅強,管理也開始成熟了。這是一個不謀私利的班子;是一個以身作則、奮力工作的班子;是一個經濟上說得明白、政治上清清楚楚的班子:是一個勇于批評與自我批判、有自我的約束機制的班子;是一個目光遠大、不畏艱難的班子;是一個堅持各盡所能、按勞分配的社會主義原則,關懷職工利益的班子。因此,有資格領導公司,也能領導公司走向成功。

市場部有一個團結協作、嚴于律已、以身作則的領導班子,他們有清醒的頭腦和開放的心態,勇于批評與自我批判。他們深知資源是會枯竭的,只有文化才會生生不息,在市場部大力加強文化建設,形成了正派向上的管理與組織作風,增強了凝聚力。這是建設一支過硬隊伍的基礎。

對基層干部我們的要求是嘔心瀝血,身體力行,事必躬親,堅決執行,嚴格管理,有效監控,誠信服從。

以身作則也不要做得太過分,就是不能大事小事都以身作則。這樣做,你會十分關注小事,而忘了大事。但是你在做文檔、做軟件上一定要高度地精益求精,要絕對地以身作則。偶然用袖子擦鼻涕,或把襪子放在西裝口袋里,就不那么重要。最根本的是你的管理,你一定要對你的部下講明白,你要他做什么,做這個問題的標準是什么。

干部要身先士卒,到海外一線去鍛煉。機關要精簡,要把主要的工作壓在前線。機關干部必須到海外去鍛煉,要長期身先士卒待在國外,完成全項目的工作。

干部一定要吃苦在前,享樂在后,沖鋒在前,退卻在后。一定要以身作則,嚴格要求自己。

5.6.2關注制度建設,在制度規范下主動履行職責

只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率,降低管理內耗。公司將在兩三年后,初步實現IT管理,端到端的流程化管理,每個職業管理者都在一段流程上規范化地運作,就如一列火車從廣州開到北京,有數百人扳道岔,有數十個司機換班。不能說最后一個駕駛火車到達北京的司機就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花,他也僅是一個代表,并不是真正的英雄。

華為公司走了十幾年的奮斗道路,過去提拔了一大批大喊大叫的干部?,F在,各部門要改變工作作風,要從大喊大叫改變成踏踏實實、勤勤懇懇、默默無聞,轉變為深入細致的職業化的工作作風。

我們不能基于信任進行財務管理,要基于制度。信任是有彈性的,是不具備持續確定中的標準的。因此,西方完全是以制度來進行財經的管理,你遵守制度,無淪誰都是可信任的。你不遵守制度,無論誰都是不可信任的。我們在確立制度前,更充分地論證,確立后,要使制度具有權威。否則四統一會成為空話。在財經系統推行授權、行權、問責制,建立一個科學合理的授權體系和嚴格的干部行權監管體系。授權就是將責任重心下移,使最明白業務的基層主管承擔責任。行權就是建立滿足內控要求的分權制衡機制,在法程中明確行權并承擔責任,確保流程被正確執行,支持業務的順暢進行。通過問責制追溯行權,促使干部在行使權利中盡責。問責制是體現在流程中的,任何一個環節的崗位/角色都要設定明確的考核和問責要求,責任都要落實到個人,尤其是關鍵監控點上的管理責任要層層落實到各級干部身上。發現問題一定要從上往下找到責任人,一把手首先要承擔責任。

EMT已經決定,各業務的一把手是監控的負責人。所以首先要明確,自險、內控檢查與評估、授權體系建設這三項工作的責任人就是流程負責人。目前做得不夠規范,監控部要幫助去規范,把監控責任落實到流程負責人,并通過對業務的內控檢查與評估,促使業務負責人對其管轄的地盤負責任。監控管理部有考核的權利,參與對干部的評價,必要時,可以彈劾。首先要對人的行為實施管理,其次對各級流程的責任制度實施管理。把行為準則、崗位職責、處罰規定、獎勵制度制定出來,流程負責人就不敢松懈了。

董事會常務委員會的運作模式是什么?是從眾不從堅。按票數來決定。虛位領袖是從賢不從眾??傄袀€模式,不能一會兒是這樣,一會兒是那樣。如果你們討論干部任命,某個常委會成員不能參加,他應該要知道情況,通過書面表達意見。表態是要有個期限的,他表態不表態,我們總要讓列車運行我認為沒有必要要求所有問題都是常務委員會全部通過。但一定要全知情 這是重要的。常委會一定要有反對意見, 這樣我才認為常務董事會是認真開會了。常務董事會經常不發言的人,下一屆就從常務董事會里面出去,每個人都要發表觀點,不管對錯都要給出意見來,錯了大家幫助你,對了就吸收一下。

關于對干部的虛位否決程序,人事任命的決議可以通過快一點,第一次否決了,常委會可以再重新討論,第二次再報上來,我們可能又否決了。作為常務董事你們研究后,第三次你們可以作為備案報給我們,還是可以先用的,不因為我們否決就不能運作了。我們保留在工作中繼續考查這個干部的權力,以及保留以前沒有被否決過的上崗干部的考察權力,如果他們做得不好可以被彈劾。(徐直軍:我建議還是多用彈劾權,看一看、做一做才知道)彈劾權是最大的威懾,當然否決權也很重要,但要放一條道,給常務董事會有個旁路權,否決兩次不生效,常務董事會可以允許這位干部上崗。以后保留對他彈劾的權力。否則什么事情都停在那個地方。被彈刻否決的人員,我們要跟他談話,要給他一次改過自新的機會。不管是彈劾還是否決,董事長或董事長的委托人要和當事人談話,包括上任的干部,董事長都可以談話。這個很重要,咱們談個話喝杯茶,人的感覺就不一樣。怎么操作你們去想, 但我主張是要溝通的,不要一下子就拿下來了, 人家也不知道是怎么回事。我關注制度的建設,制度是源遠流長,影響很深遠的,所以我不會在制度;問題上放棄的。

行政管理與業務決策的分離,將有助于我們提高運作效率。用標準的流程、方法、制度來取代個人的隨意行為,保持內部運作的相對穩定和規范,這是GPO的權力。

 

 

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